PLANO DE NEGÓCIOS: O SEGREDO DO SUCESSO DO EMPREENDEDOR. MITO
Gestão Estratégica em Pequenas e Médias Empresas
1 - Introdução
Ultimamente, tem-se falado muito a respeito dos problemas enfrentados pelas
micro e pequenas empresas (MPE) brasileiras em se estabelecer no mercado após os 3
primeiros anos de vida. Isto porque o índice de mortalidade dessas empresas sempre foi
considerado elevado, porém não se tinha dados concretos que fundamentassem essa
afirmativa. Chegava-se a dizer que esses números eram da ordem de 80% ou mais, ou seja,
a cada 5 novas pequenas empresas criadas no país, apenas uma sobrevivia após o terceiro
ano de vida. Pesquisas do SEBRAE (SEBRAE, 1998a) mostram que esses números não
são tão elevados quanto se dizia. Mas também não são animadores a ponto de não nos
preocuparmos. O percentual de mortalidade das MPE na região metropolitana de São Paulo
chega a 58% nos três primeiros anos de vida. Esses números podem ser extrapolados para
todo o país, segundo o próprio SEBRAE, e os resultados não serão tão discrepantes.
O fato é que independente do índice ser 58% ou 80% ou outro qualquer, busca-se
uma causa principal para esse problema crônico brasileiro, já que essas mesmas MPE são
reconhecidamente responsáveis pela maior parcela de empregos gerados no país. Diversas
pesquisas e reportagens que veiculam na mídia focam vários aspectos considerados como
sendo os grandes causadores desses números. Pode-se citar a crise econômica pela qual
passa o país, a falta de incentivos e subsídios do governo às MPE exportadoras, altas taxas
de juros, acesso restrito ao crédito, exigência de contrapartidas elevadas ao se pleitear
financiamentos junto a bancos, a crescente concorrência estrangeira, entre outros que são
diariamente discutidos em vários pontos do país. O que se nota é a constante preocupação
em se buscar culpados para os próprios erros e a exagerada preocupação com fatores
intangíveis para o empreendedor. Todos esses exemplos citados são verídicos, importantes
e preocupantes, porém são fatores de ordem macro e de difícil influência por parte do
empreendedor isoladamente. As entidades representativas de sua classe estão aí para
defender seus interesses e buscar melhores condições que viabilizem um cenário propício à
criação e crescimento de novos empreendimentos.
A pergunta que fica no ar é: E o empreendedor, o que ele pode fazer pelo seu
empreendimento? Existe uma importante ação que somente o próprio empreendedor pode e
deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, é notória a
falta de cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado é sempre admirado pela
sua criatividade e persistência. Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. Não
basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em ações concretas, reais, mensuráveis.
Para isso, existe uma simples, mas para muitos, tediosa, técnica de se transformar sonhos
em realidade: o planejamento. Nos Estados Unidos, muito do sucesso creditado às MPE em
estágio de maturidade é creditado ao empreendedor que planejou corretamente o seu
negócio e realizou uma análise de viabilidade criteriosa do empreendimento antes de
colocá-lo em prática. Segundo o U.S. Small Business Administration (SBA, 1998), uma
das principais razões de falência das MPE americanas é a falta de planejamento do
negócio, exatamente como ocorre no Brasil. Quando se considera o conceito de
planejamento, têm-se pelo menos três fatores críticos que podem ser destacados:
1. Toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder
gerenciá-lo e apresentar sua idéia a investidores, bancos, clientes etc;
2. Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros
necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os
riscos inerentes ao negócio.
3. Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de
negócios. A maioria destes são micro e pequenos empresários e não têm
conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de
equilíbrio, projeções de faturamento etc. Quando entendem o conceito,
geralmente não conseguem colocá-lo objetivamente em um plano de negócios.
Agora, a pergunta que se faz é a seguinte: O Plano de Negócios é realmente uma
ferramenta de gestão eficiente a ponto de determinar o sucesso ou o fracasso de um
empreendimento? O que é mito e o que é realidade? Este artigo discute estas questões e
propõe uma estrutura de plano de negócios que tem sido validada junto a dezenas de
pequenas empresas e incubadoras de empresas e obtido bons resultados, bem como foca a
importância da revisão periódica do plano de negócios como fator chave para que esta
ferramenta de gestão deixe de ser um mito e auxilie o empreendedor a alcançar o sucesso.
2 - A importância do Plano de Negócios
Segundo Sahlman (Sahlman, 1997), importante professor da Harvard Business
School, poucas áreas têm atraído tanta atenção dos homens de negócio nos Estados Unidos
como os planos de negócios. Dezenas de livros e artigos têm sido escritos e publicados
naquele país tratando do assunto e propondo fórmulas milagrosas de como escrever um
plano de negócios que revolucionará a empresa. Isso começa a ocorrer também no Brasil,
devido principalmente ao fervor da nova economia (a Internet) e as possibilidades de se
fazer riqueza da noite para o dia. O cuidado que se deve tomar é o de se escrever um plano
de negócios com todo conteúdo que se aplica a um plano de negócios e que não contenha
números recheados de entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que não planejar é
fazê-lo erroneamente, e o pior ainda, conscientemente. Essa ferramenta de gestão pode e
deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em
realidade, seguindo o caminho lógico e racional que se espera de um bom administrador. É
evidente que apenas razão e raciocínio lógico não são suficientes para determinar o sucesso
do negócio. Se assim ocorresse, a arte de administrar não seria mais arte, apenas uma
atividade rotineira, onde o feeling do administrador nunca seria utilizado. Mas existem
alguns passos, ou atividades rotineiras, que devem ser feitos por todo empreendedor. A arte
estará no fato de como o empreendedor traduzirá esses passos realizados racionalmente em
um documento que sintetize e explore as potencialidades de seu negócio, bem como os
riscos inerentes a esse mesmo negócio. Isso é o que se espera de um plano de negócios.
Que seja uma ferramenta para o empreendedor expor suas idéias em uma linguagem que os
leitores do plano de negócios entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e
probabilidade de sucesso em seu mercado. O plano de negócios é uma ferramenta que se
aplica tanto no lançamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de
empresas maduras.
A maioria dos planos de negócios resume-se a textos editados sobre um modelo
pré-determinado e que não convencem ao próprio empreendedor. Geralmente são escritos
como parte dos requisitos de aprovação de um empréstimo, ingresso em uma incubadora de
empresas, solicitação de bolsas ou recursos financeiros de órgãos do Governo etc, e que são
feitos apenas para esse fim, às pressas, sem muita fundamentação ou, como já foi dito,
recheado de números mágicos. Como esperar que convençam a um investidor, bancos,
potenciais parceiros, fornecedores, à própria empresa internamente, esses que são,
geralmente, os públicos-alvos de um plano de negócios? Deve-se ter em mente que essa
ferramenta propõe-se a ser o cartão de visitas do empreendedor, mas também pode ser o
cartão de desqualificação do mesmo empreendedor em busca de oportunidades. As
oportunidades geralmente são únicas e não podem ser desperdiçadas. E como cartão de
visitas, o empreendedor deve sempre ter à mão o plano de negócios de seu
empreendimento, elaborado de maneira primorosa e cuidadosamente revisado.
Devido a sua importância, o plano de negócios deveria ser inserido como disciplina
regular em cursos de administração de empresas e de empreendedorismo. Isso já vem
sendo feito no país em algumas áreas, como o projeto Genesis, do SOFTEX (Silva, 1998),
mas o importante não é mostrar o roteiro a ser preenchido pelo empreendedor, deve-se
“vender” a idéia do plano de negócios e disseminar seu conceito básico junto aos
empresários das MPE brasileiras. E esse conceito básico é o planejamento. Outro
paradigma que precisa ser quebrado é o fato de achar-se que o plano de negócios depois de
feito pode ser esquecido. Este é um erro imperdoável e as conseqüências serão mostradas
pelo mercado que está em constante mutação. A concorrência muda, o mercado muda, as
pessoas mudam. E o plano de negócios, sendo uma ferramenta de planejamento que trata
essencialmente de pessoas, oportunidades, do contexto e mercado, riscos e retornos
(Sahlman, 1997), também muda. O plano de negócios é uma ferramenta dinâmica e que
deve ser atualizado constantemente, pois o ato de planejar é dinâmico e corresponde a um
processo cíclico.
Uma outra iniciativa que merece destaque e vem sendo implementada com sucesso
no Estado de São Paulo, é a utilização do plano de negócios pelas incubadoras de empresas
que pertencem à Rede Paulista de Incubadoras de Empresas. Atualmente, o trabalho vem
sendo desenvolvido junto a 40 incubadoras de empresas e seus gerentes. Uma das idéias
principais desse projeto é o de capacitar os gerentes de incubadoras na elaboração e
utilização do plano de negócios e também na assessoria junto às empresas incubadas na
elaboração de seu plano de negócios (Dornelas, 1999a). Com isso, pretende-se aumentar o
contingente de profissionais capacitados na utilização dessa ferramenta de gestão,
incentivando futuros empreendedores na elaboração e uso eficientes do plano de negócios.
Em pesquisa realizada junto a essas incubadoras (SEBRAE, 1998b), constatou-se que 67%
das empresas incubadas, em um universo de mais de 220 empresas, elaboraram um plano
de negócios como requisito básico ao processo de seleção dessas empresas junto à
incubadora. Porém, praticamente nenhuma dessas empresas ou incubadoras utilizam o
plano de negócios como ferramenta de gestão básica de seu negócio. E mais, poucos
gerentes realmente conhecem razoavelmente os conceitos que sustentam um plano de
negócios. É uma contradição, e mostra que o plano de negócios está sendo utilizado apenas
como estudo de viabilidade e não como um suporte contínuo ao empresário. Outro aspecto
que se coloca em discussão é se esses planos de negócios apresentados pelas empresas em
processo de seleção para entrada na incubadora foram ou não elaborados com auxílio de
profissionais competentes no assunto, e ainda, se apenas utilizou-se o nome plano de
negócios para um documento contendo respostas a perguntas relacionadas ao novo
empreendimento. Desse modo, o plano de negócios passa a ser apenas um documento que
mascara a situação dessas empresas e corre o risco de se tornar apenas um mito e que, com
o tempo, pode perder sua credibilidade junto aos empreendedores, haja vista o enfoque
errado que se está dando à utilização do plano de negócios nesses casos.
Todo plano de negócios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas regras
básicas, mas que não são estáticas e permitem ao empreendedor utilizar sua criatividade ou
o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa ao público-alvo do plano
de negócios em questão. No caso das empresas que já se encontram em funcionamento, ele
deve mostrar não apenas aonde a empresa quer chegar, ou situação futura, mas também
onde a empresa está no momento, mostrando os valores dos seus atuais indicadores de
desempenho.
Outra característica importante é que ele não deve estar apenas focado no aspecto
financeiro. Indicadores de mercado, de capacitação interna da empresa e operacionais são
igualmente importantes, pois estes fatores mostram a capacidade da empresa em
“alavancar” os seus resultados financeiros no futuro. Resumindo, é importante que o plano
de negócios possa demonstrar a viabilidade de atingimento da situação futura, mostrando
"como" a empresa pretende chegar lá. Então, o que o empresário precisa é de um plano de
negócios que lhe sirva de guia, que seja revisado periodicamente e que permita alterações
visando “vender” a idéia ao leitor desse seu plano de negócios.
3 - Estrutura do Plano de Negócios
Como o plano de negócios é um documento usado para descrever seu negócio, as
seções que compõem um plano de negócios geralmente são padronizadas para facilitar o
entendimento. Cada uma das seções do plano tem um propósito específico. Um plano de
negócios para uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organização, não
ultrapassando talvez 10-15 páginas. Muitas seções podem ser mais curtas que outras e até
ser menor que uma única página de papel. Mas para se chegar ao formato final geralmente
são feitas muitas versões e revisões do plano de negócios até que esteja adequado ao
público-alvo do mesmo. Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um
plano de negócios, porém, qualquer plano de negócios deve possuir um mínimo de seções
as quais proporcionam um entendimento completo do negócio. Estas seções são
organizadas de forma a manter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor do plano
entender como a empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu
mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira. Uma possível estrutura para
a confecção de um plano de negócios é proposta a seguir. Seu formato foi obtido a partir da
análise de várias publicações, artigos, livros e planos de negócios reais utilizados por várias
empresas e da elaboração de dezenas de planos de negócios para diferentes públicos-alvos
(Dornelas, 1999b).
Cada uma das seções aqui apresentadas deve ser abordada sempre visando a
objetividade, sem perder sua essência e os aspectos mais relevantes a ela relacionados.
1 Capa
A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano de negócios,
pois é a primeira parte que é visualizada por quem lê o plano de negócios, devendo
portanto ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes. Bons
exemplos de capas para o plano de negócios são propostos por Linda Pinson (Pinson,
1996).
2 Sumário
O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a página respectiva
onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seção. Isto
facilita ao leitor do plano de negócios encontrar rapidamente o que lhe interessa. Qualquer
editor de textos permite a confecção automática de sumários e tabelas de conteúdo e que
são bastante apresentáveis.
3 Sumário Executivo
O Sumário Executivo é a principal seção do plano de negócios. Através do Sumário
Executivo é que o leitor decidirá se continuará, ou não, a ler o plano de negócios. Portanto,
deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma síntese das
principais informações que constam no plano de negócios. Deve ainda ser dirigido ao
público-alvo do plano de negócios e explicitar qual o objetivo do plano de negócios em
relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco,
apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumário Executivo
deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para
ser feita.
4 Planejamento Estratégico do Negócio
A seção de planejamento estratégico é onde são definidos os rumos da empresa. Nesta
seção devem ser apresentadas a visão e missão da empresa, sua situação atual, as
potencialidades e ameaças externas, suas forças e fraquezas, suas metas e objetivos.
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